Valdavalt tegutsevad Eestis väikesed ettevõtted või organisatsioonid. Üsna tihti tuleb teha tööd stiilis “iga sekund on arvel”, sest klient, koostööpartner või kasvõi minister ootab midagi. Mida olulisem ootaja, seda kiirem ülesande täitmisega on. Tihtipeale tekivad mitmed kohustused ka ootamatult, väljaspool varem tehtud tööplaane. Töötajaid on meil aga loetud arv ning kellegi kalendrisse tuleb uued lisaülesanded ära mahutada. Aga kelle?
Olgem ausad, mõte jookseb ikka nende tublide ja tragide suunas, kes asjad kiiresti ja kvaliteetselt tavaliselt ära teevad. Mõnes organisatsioonis nimetatakse neid töötajaid sädeinimesteks, teistes talentideks ja kolmandates võtmetöötajateks. Nimetused on küll erinevad, aga mõte on sama - need on inimesed, kelle õlgadele pannakse tavaliselt rohkem vastutust, sest nad tahavad, jaksavad ja oskavad keskmisest rohkem. Tihtipeale on sellised inimesed ka kiired - olgu see siis kohusetundest või motivatsioonist, aga nad on kärmed ja usaldusväärsed.
Mis aga muret tekitab, on ka kontorimeemides laialt levinud nali, et tublimad töötajad saavad preemiaks rohkem tööd, siis natuke veel rohkem ja siis äkki veel natukene rohkem pealekauba. Igas naljas on aga terake tõtt, nagu öeldakse. Seega nali võib võtta teistsuguse pöörde, kui need tragid ja töökad ühel hetkel läbi põlevad või organisatsioonist lahkuda otsustavad.
Samas on aga just sädeinimesed need, kes suure tõenäosusega organisatsioonis uusi lahendusi katsetaks ja rakendaks. Just neil on võimekus ja tahe tuua organisatsiooni uut hingamist ning tõsta seeläbi konkurentsivõimet või efektiivsust. Aga kuidas seda teha, kui nad on pidevalt igapäevase töö ja lisakohustustega hõivatud? Aus vastus on, et sellises olukorras ei saagi palju teha. Uute lahenduste katsetamiseks, testimiseks ja juurutamiseks tuleb ka sädeinimestele aega anda.
Seega enne edasi lugemist tee korra paus ja mõtle, kas sul on päriselt soov ja võimalus oma sädeinimestele uute lahendustega mängimiseks aega jätta. Kui jah, siis loe edasi.
Kuidas siis teha nii, et vajalik saaks valmis, aga konkurentsivõime ei kannataks? Pigem hoopis paraneks?
Üks võimalus organisatsiooni konkurentsivõimesse ja efektiivsusesse panustada, on digivõimekuste tõstmine. Siinpuhul on valikuvõimalused jätkuvalt üsna laiad alates juba varem kasutusel olnud tööriistadest ja lahendustest, lõpetades viimasel aastal palju kõneainet tekitanud tehisintellekti (AI)i tööriistadega.
Mis puudutab loova AI rakenduste kasutuselevõttu, siis kas õnneks või kahjuks on lood nii, et tegu ei ole tavapärase tehnoloogiaga. Ei ole nii nagu näiteks Wordis, et lülitad “BOLD” nupu sisse ja edaspidi on tekst “rasvaselt” trükitud. See tähendab, et erinevaid lahendusi peab enne juurutama hakkamist testima. Lihtsaid prompte oskavad paljud teha, kuid natuke pikemate loomiseks on aega vaja, sh testimise aga.
Sama on juba veidi keerukamate lahendustega - olgu need siis GPT-d või niinimetatud karbitooted (Writesonic, Gamma, Jasper vms). Kindlasti on juba mitme digivõimekuste tõtsmist planeeriva organisatsiooni vestlustest läbi käinud näiteks taolised küsimused: Millised tööriistad meile üldse sobiksid? Äkki piisab ainult ChatGPTst? Äkki tasulisest? Võib-olla vajame hoopis Copiloteid? Miks ja nendest tööriistadest üldse abi on? Kas ma peaksin arvestama mingite regulatsioonidega? Ja nii edasi, ja nii edasi….
Kõigile küsimustele oskaksid teie sädeinimesed ilmselt vastata, aga vastuste leidmiseks on vaja aega. Aga kuidas seda teha kui kogu muu töö vajab ka tegemist?
Esmalt tasub meeles pidada, et digitööriistade kasutuselevõtt võtab küll oma aja, kuid suure tõenäosusega muudab hiljem töövoog sujuvamaks ja tõhusamaks. Ilmselt ei ole mitte keegi kunagi öelnud, et digitaliseerimine on nende ettevõtte konkurentsile laastavalt mõjunud. Vähemalt Eestis mitte.
Seega soovitame igal juhul läbi teha mõtteharjutuse ning mõned ideed siit kaasa võtta:
Delegeerimine või vastutuse (ümber) jagamine
Vaata üle oma sädeinimeste tööülesanded ja veendu kas need vastavad tõesti nende võimekustele ja potentsiaalile. Suure tõenäosusega avastad nende päevadest hulga rutiinseid toiminguid, mis on nende kalendris lihtsalt seetõttu, et (sinu arvates) teised ei oska. Võib-olla on mõned ülesanded jäänud tema teha ka “ajalooliselt” ehk siis seetõttu, et alati nii olnud. Tegelikult on see inimene aga juba ammu ülesannetest välja kasvanud ning mõni teine täiesti küps neid üle võtma. Seega on mõistlik aeg-ajalt üle vaadata, et kellel on veel vaba ressurssi ning ülesanded ümber mängida.
Samuti tuleks mõelda, kas kõik, mida me igapäevaselt teeme, loob veel üldse väärtust või on mingid ülesanded, mida teistes rollides pole vaja teha ning need ära jätta või asendada. Lihtsamalt öeldes: kui me saadame klientidele arveid juba e-mailiga, siis ei ole neid vaja veel faxiga lisaks saata. Muide, selline “kas me veel üldse peame seda tööd tegema?” lähenemine võib samuti aeg-ajalt värskendavalt mõjuda ja töölõikudele uusi vaatenurki anda. Seega ei maksa taolist tööülesannete tuulutamist üldse karta.
Tööaja ümberkorraldamine ja paindlik tööaeg
Vaata üle, kuidas sädeinimesed oma aega kasutavad. Kas oled jätnud neile piisavalt sobilikku vaba aega uute võimalustega tutvumiseks ja nende ideede ettevõttesse toomiseks? See tundub tõsiselt ära leierdatud teema, aga me ei jäta seda ütlemata. Kaalu paindlikke töögraafikuid, mis võimaldavad sädeinimestel paremini oma aega hallata. Näiteks luba töötajatel valida, millal nad tulevad kontorisse või töötavad kodust, et nad saaksid keskenduda loomingulistele ülesannetele just endale sobivaimal ajal. Või loo teistsuguseid paindlikke formaate. Näiteks luba vähemalt vähemalt kaks korda kuus innovatsioonireedeid, kus töötajad saavad töötada projektidega, mis ei pruugi olla osa nende igapäevatööst, kuid mis võivad edendada loovust ja pakkuda uusi lahendusi organisatsiooni probleemidele. Veel üks võimalus on tuua ettevõtesse sprintsessioonid, häkatonid või töötoad, mille käigus saab kaasata ka väliseid partnereid praktilistesse aruteludesse. (tööaja mõõtmise kohta loe ka SIIT)
Ametikohtade ümberkujundamine
Kas poleks mitte lihtne, kui saaks väikese vaevaga luua järgmise ametikoha? Aga laseme hetkel ratsionaalsusel ja kuluefektiivsusel rääkida.
Kui organisatsioonis ei ole innovatsioonispetsialisti või - juhi ametikohta, siis kaaluge selle loomist. Nagu kirja sai pandud, siis tegu ei pea olema uue ametikohaga, vaid selle võib luua ka olemasoleva töötaja (ilmselt sulle armsaks saanud sädeinimese) ülesandeid ümber planeerides.
Siinpuhul on mitu võimalust. Näiteks: mõned varasemad tööülesanded jäävad küll sädeinimese enda kanda, kuid "ära võetud" tööülesannete asemele saab ta näiteks ettevõttesse innovatsiooni toomise või digivõimekuse tõstmise (sh ka AI lahenduste katsetamise). Sellisel juhul võiks arvestada, et varasemast jäänud ja uued töölõigud moodustaksid ühtse terviku. Kui töökoha ülesanded osaliselt ümber vaadata, pead tööandjana arvestama, et sädeinimene on ikkagi inimene ning igapäevane kasutajate abistamine jääb iga töötaja enda pärusmaale. Samas, kui on võimalik sädeinimese roll täiesti ümber kujundada, siis võib jätta tema hooleks ka ettevõtte enda töötajate koolitamise, toetamise ja lahenduste rakendamise.
Olles kokku erinevate koolituste raames just taoliste sädeinimestega kokku puutunud, siis tundub üldiselt, et ettevõtte arendamise ning tuleviku teemadega tegelemine tõstab nende motivatsiooni.
Väliste spetsialistide kaasamine
Vaata üle ka sädeinimeste tööülesannete esinemissagedus ja sisu. On mitmeid ülesandeid, mida täidetakse aastas paar-kolm korda ning võtavad seetõttu kauem aega, sest nende täitmist peab iga kord uuesti “meelde tuletama”. Näiteks väikeses ettevõttes võib see olla uue töötaja värbamine, turunduskampaania tegemine vms. On ettevõtteid, kus näiteks ei olegi personalijuhti ja enda inimesed teevad värbamise ära. Tõsi, (säde)inimesed saavad selle tööga küll hakkama, kuid see võib neil tunduvalt kauem aega võtta. Seega vahel on mõistlikum taolised tööd hoopis sisse osta ning enda inimeste tööaeg millegi palju vajalikumaga sisustada. Teinekord on võimalik aga kasutada hoopis vabakutseliste ehk freelancerite teenuseid.
Prioriteetide seadmine ja projektipõhine lähenemine
Meie soe soovitus on koos läbi mõelda, kas on neid asju, mis hetkel tööalaselt ei põleta. Ehk siis, kas on neid teemasid või tegevusi, mida saaks päriselt pausile panna? Tihtilugu tundub, et to-do list on lõputu ning tööülesanded ei saa nagunii otsa. Istuge korraks ja püüdke üheskoos sädeinimestega nende töölõike analüüsida olulisuse skaalal (kasvõi valgusfoori meetodil) ning tuvastada vaid äärmiselt kriitilised tegevused. Seejärel põrgatage teineteisega, kas mõnda neist ülesannetest on võimalik ka ajutiselt (näiteks kuuks-kaheks) peatada ning nende asemel tegeleda arendustegevuse, uute lahenduste katsetamise ning ettevõttesse toomisega. Ehk siis - anda aega, et organisatsiooni innoveerida.
Kokkuvõttes on meie üleskutse järgmine: Anna sädeinimestele aega uute lahendustega katsetada ja mängida! Loomulikult tuleb kokku leppida ka mänguaeg ning muud tingimused. Kasvõi näiteks see kuidas täpselt häid lahendusi või leide teistele töötajatele tutvustatakse ning organisatsioonis kasutusele võetakse. Esimene samm on aga ikkagi konkreetsete ajablokkide leidmine. Kui päriselt ei ole võimalik inimestele aega juurde anda, siis uuendused iseenesest ei juhtu.
Kosmeetiliste muudatustega paraku suuri sisulisi muudatusi ei tehta.
Küll aga võib kindel olla, et kui pakkuda oma meeskonnale paindlikke võimalusi, kus hoolimata väljakutsetest on ruumi ka uuteks lahendusteks, siis seeläbi säilib ka sära ja töörõõm.
